Descubra o que há por trás de um projeto EPC Fast Tracking de sucesso
FAST TRACKING É SÓ CRONOGRAMA?
Em épocas passadas, os projetos de construção de plantas industriais eram feitos em etapas muito bem definidas: primeiro se desenvolvia a engenharia, então se compravam os equipamentos e materiais, e a construção somente iniciava quando a maior parte do projeto e dos bens estavam disponíveis no canteiro. Para cada etapa eram contratadas empresas diferentes e o proprietário, que normalmente se encarregava do suprimento, era o responsável pela integração entre etapas. Quando a construção iniciava, os problemas começavam a aparecer e eram todos levados ao proprietário, que normalmente não estava preparado para administrá-los.
O modelo de contrato EPC (Engineering – Procurement – Construction) foi criado para agregar valor aos proprietários na área de gerenciamento das interfaces entre etapas. Neste modelo um contratado principal é o responsável por executar todas as fases, de modo que as interfaces são internas à sua organização e o proprietário pode se concentrar no seu negócio.
As empresas que ofereciam a solução EPC logo perceberam que, estando todas as fases dentro de seu escopo, não necessitariam esperar que todo o projeto de engenharia estivesse concluído ou todos os bens entregues para iniciar a construção, e então começaram a aplicar um paralelismo entre as fases. Os clientes perceberam que os ganhos de prazo impactavam positivamente os modelos financeiros de seus estudos de Project Finance e passaram a solicitar em suas licitações prazos que obrigavam ao uso de fast tracking por parte dos proponentes. Hoje em dia os cronogramas com paralelismo são uma abordagem praticamente obrigatória. Mas será que o fast tracking se resume às atividades e ligações de um cronograma?
De acordo com o Glossário do PMBOK® Guide 7th Edition, publicado pelo PMI – Project Management Institute, o fast tracking é um método de compressão do cronograma no qual atividades ou fases que normalmente estariam em sequência são realizadas em paralelo por ao menos parte de suas durações (no original em inglês: “a schedule compression method in which activities or phases normally done in sequence are performed in parallel for at least a portion of their duration”). Embora esta definição esteja correta, ela pode levar à perigosa simplificação de reduzir a aplicação do conceito unicamente à esfera do gerenciamento do prazo, quando ele tem uma natureza muito mais ampla.
ABORDAGEM ABRANGENTE DO FAST TRACKING
Para obter êxito na aplicação da técnica de fast tracking, ela deve ser coordenada com ações em outras áreas. O conceito deve ser vendido à equipe do projeto em todos os níveis e comunicado de várias formas. Uma abordagem abrangente do fast tracking deve incluir ações como as mencionadas a seguir.
Integração
O primeiro passo é familiarizar a equipe do projeto com certos aspectos importantes do contrato. O cronograma contratual com os eventos principais (entre eles a data contratual de conclusão) ajuda a lembrar de onde vieram aquelas durações apertadas e atividades em paralelo. É importante enfatizar que o contrato representa a vontade das partes que o assinaram e que a missão da equipe é cumprir com essa vontade.
Para dar à equipe do projeto familiaridade e entendimento comum sobre o contrato, um workshop é uma boa iniciativa. Recomenda-se que os participantes façam uma leitura prévia dos termos contratuais. O workshop pode ser conduzido pelo gerente do projeto e/ou outros membros que tenham participado da negociação do contrato e deve incluir um fórum de discussão para esclarecer dúvidas e gerar uma interpretação comum das cláusulas contratuais.
A estratégia para execução do projeto também deve estar claramente entendida pela equipe. Os representantes de cada fase devem conhecer as características principais das outras, entender como os resultados de seu trabalho afetam os outros e saber que inputs precisam receber. Não se trata somente de conhecer o fluxo do trabalho, mas de ter consciência do impacto de atrasos e revisões às atividades a jusante.
Uma equipe de planejamento formada por representantes de cada fase ou subcontrato principal é uma maneira de construir uma ponte ligando a rede, o trabalho executado pelos especialistas e o pessoal de gerenciamento. Esta equipe pode ou não incluir representantes do proprietário e outras partes interessadas.
Abordagem de Custo/Benefício
Toda a equipe, incluindo o gerente de projeto, deve ter consciência de que não se conseguirá obter os melhores resultados em todos os aspectos para todas as atividades. É preciso fazer um balanceamento entre custo, prazo, escopo, qualidade e exposição ao risco, para então escolher o melhor caminho para o projeto.
A decisão do que sacrificar e o que privilegiar deve ser tomada caso a caso, considerando informação de diferentes fontes. Normalmente o gerente de projeto é o responsável por tomar estas decisões, mas, sejam elas delegadas a outra pessoa ou não, o que precisa estar claro para toda a equipe é que ninguém além da pessoa designada deve assumir este papel.
Por exemplo, se uma base de concreto tem que estar pronta o mais rápido possível para receber um equipamento, a equipe pode tomar a decisão de utilizar um aditivo que diminua o tempo de cura do concreto; entretanto, esta abordagem não deve ser aplicada automaticamente a todas as bases de equipamentos.
Roberto Sahlit, PMP, participou pela Odebrecht do projeto da jaqueta da plataforma CARAPEBA-1, executado em 1986 para a Petrobras. Ele conta que “depois da conquista do contrato, uma análise geotécnica na região de instalação da jaqueta revelou características incomuns: um solo calcáreo similar àquele só havia sido encontrado antes na Austrália. Esse fator, combinado com uma mudança nas cargas dos módulos da plataforma, levou à necessidade de quatro estacas adicionais, o que por sua vez detonou uma revisão de projeto de cada elemento estrutural da jaqueta, num momento em que todo o aço já havia sido comprado e os tubos estruturais estavam sendo fabricados pelo cliente. O gerente do projeto coordenou uma análise de risco para avaliar a probabilidade de mudança do projeto estrutural e cada elemento foi classificado conforme essa probabilidade. A equipe, em conjunto com o cliente, estabeleceu um valor máximo para a probabilidade admissível e analisou o custo/benefício de esperar que se completasse a revisão do projeto ou assumir o custo de reforçar de uma vez todos os elementos acima do limite estabelecido. A decisão foi reforçar algumas peças. Quando finalmente se emitiu a revisão de engenharia, poucos elementos requereram modificações adicionais e, o que era mais importante, o evento contratual de lançamento da jaqueta foi cumprido com sucesso. Devido ao êxito na implantação da técnica de fast tracking para neutralizar as consequências negativas deste problema específico, a Odebrecht recebeu naquele ano o Prêmio Petrobras da Qualidade.”
Uma boa maneira de lidar com situações como essa é estabelecer um processo interno de gerenciamento de mudanças, emitindo uma ordem interna de estudo da mudança sempre que uma decisão desta natureza precise ser tomada.
Gerenciamento da Folga
A folga total é um atributo de cada caminho num cronograma. Em projetos EPC os caminhos atravessam todas as fases e é comum a tendência da equipe encarregada das primeiras atividades contar com as folgas para nivelar recursos e gerenciar sua carga de trabalho. Esta é uma armadilha perigosa, uma vez que a fase de construção – a última num projeto EPC – é a mais afetada por fatores externos. Condições meteorológicas desfavoráveis são um exemplo de situação para a qual devem ser guardadas as folgas. As equipes devem se comprometer com datas e as folgas devem ser tratadas como uma reserva de contingência, cujo uso é uma prerrogativa do gerente de projeto.
Há várias teorias úteis sobre o gerenciamento das folgas, mas uma equipe de planejamento com sólidos conhecimentos sobre os aspectos de gerenciamento de comunicações do projeto costuma ser eficaz o suficiente. Por exemplo, a informação de prazos pode trazer apenas datas e durações, retirando a folga das discussões com especialistas e gerentes funcionais.
Concurrent Engineering
A técnica de concurrent engineering consiste em colocar representantes da fase de construção junto à equipe de engenharia para agregar valor ao projeto. Essa abordagem aumenta muito o grau de constructability e dessa troca de experiências podem surgir soluções criativas e baratas.
M. Aslam Mirza, CE, MBA, PMP, um consultor de gerenciamento de projetos do Paquistão, participou do WOPP – White Oil Pipeline Project, um EPC cujo proprietário era a empresa paquistanesa PAPCO – Pak Arab Pipeline Construction (Pvt) Ltd e que foi executado por um consórcio formado por CPECC – China Petroleum Engineering & Construction Corp e uma empresa local, TES – Techno Engineering Services. O projeto consistia na construção de um duto de 870 km para transportar derivados de petróleo de Karachi a Mahmood Kot, ambas localidades no Paquistão. Ele reporta que cerca de 90.000 t de tubos de aço foram fabricados com um mês de antecipação em relação à previsão contratual, graças à decisão de instalar a fábrica de tubos em Karachi e importar as bobinas de aço da China. Dessa forma, tanto os especialistas de engenharia como os de fabricação estavam juntos no canteiro, o que permitiu que os requerimentos de uns e outros fossem amplamente discutidos e considerados na programação de fabricação. Isto permitiu à equipe de gerenciamento controlar custos, prazos e qualidade da maneira mais efetiva possível.
Esta abordagem também tem a vantagem de ajudar a conscientizar a equipe de construção sobre os problemas de projeto e o nível de maturidade de cada disciplina, permitindo um planejamento mais realista da construção. Além disso, e sem dúvida um dos aspectos mais importantes, concurrent engineering pode ser uma enorme contribuição para a formação do espírito de equipe. Construtores que participaram da elaboração do projeto são muito mais abertos a aceitar as soluções de engenharia e sentir-se corresponsáveis por elas. Os canais de comunicação se reforçam e a solução de conflitos se torna uma tarefa mais fácil e rápida.
Para obter maiores benefícios da concurrent engineering, os especialistas de construção que participarem da fase de engenharia deverão ser os mesmos que executarão as atividades de construção no campo.
Planejamento em Ondas Sucessivas
Nos projetos EPC normalmente os requisitos do produto e os limites de escopo estão bem definidos, mas quando passamos ao detalhamento desse escopo as coisas começam a ficar mais complicadas, especialmente nos casos em que o contrato inclui a execução da engenharia básica. No começo é muito difícil responder algumas perguntas, tais como:
- Quantos instrumentos precisam ser comprados, calibrados e instalados?
- Qual é a melhor localização para os painéis elétricos que alimentarão a planta, e quantos se requerem?
Definir a lista de atividades é o primeiro passo para desenvolver um cronograma e o processo de definição desta lista consiste em decompor os pacotes de trabalho da EAP – estrutura analítica do projeto. Se sua EAP ainda é de alto nível, fica claro que um cronograma muito detalhado dificilmente será também realista.
Uma boa solução é adotar a abordagem do planejamento por ondas sucessivas, cuja aplicação para projetos EPC consiste em ir aumentando o nível de detalhe do cronograma conforme mais informação vá se tornando disponível. Todas as partes interessadas devem concordar com esta abordagem e o processo de refinamento do cronograma deve estar claramente documentado no plano de gerenciamento do cronograma, incluindo os gatilhos que detonam cada refinamento.
Num projeto EPC típico, esses gatilhos podem ser o início das atividades de suprimento, o início da construção civil, início de montagem de equipamentos e início do comissionamento. Outra opção é realizar refinamentos a cada 6 meses, por exemplo.
ANTES DE DECIDIR PELO FAST TRACKING, CONSIDERE:
- O fast tracking traz a possibilidade – não a garantia – de reduzir a duração total do projeto. Por outro lado, a exposição ao risco é maior do que na abordagem clássica. Deve-se tomar em consideração que a adoção do fast tracking aumentará o grau de incerteza do projeto.
- Quão importante é o prazo para o cliente? É interessante verificar se o contrato traz declarações como “o tempo é a essência”. As penalidades por atraso também são bons indicadores da importância do prazo. O motivo pelo qual o cliente decidiu executar o projeto é outra informação útil: se o plano é explorar uma oportunidade de mercado, o prazo é essencial, independente disso estar ou não declarado no contrato. Entretanto, se não há nenhuma evidência de que o prazo é a maior prioridade para o projeto, deve-se identificar e avaliar os pontos de balanceamento entre exposição ao risco e duração total antes de tomar a decisão de adotar o fast tracking. Se, por exemplo, o Cliente tem uma restrição de caixa, acelerar o projeto pode ser prejudicial ao invés de benéfico.
- Se o projeto atende a uma oportunidade de mercado ou é sujeito a janelas de qualquer tipo (por exemplo, a disponibilidade de um guindaste gigante com poucas unidades existentes no mundo), o gerente de projeto deve gerenciar ativamente a duração do processo de negociação do contrato, uma vez que atrasos na sua assinatura podem fazer com que o fast tracking seja a única opção para completar o projeto no prazo. Os riscos associados à compressão do cronograma motivada pela demora na negociação do contrato devem ser divididos entre as partes. Estas também podem considerar iniciar o projeto antes da assinatura formal do contrato, tomando em conta o risco, o custo e as oportunidades associados a esta decisão.
DECIDIU PELO FAST TRACKING? AQUI VÃO DICAS ADICIONAIS
Avalie as forças e fraquezas organizacionais do cliente e do contratado: estar ciente de eventuais “zonas cinzentas” ajuda a tomar decisões quanto a alternativas de organização, terceirizações ou inclusões/exclusões de escopo para contornar armadilhas. A elaboração de uma estratégia de gerenciamento de projetos e de uma matriz de distribuição de riscos podem ser úteis para articular a melhor documentação contratual para ambas as partes, o que leva a uma relação de cooperação e parceria.
Estabeleça uma metodologia explícita para o controle de mudanças: uma boa metodologia de controle de mudanças estabelecida no contrato ajuda a lidar com incertezas e variações de escopo. Um processo expedito de tomada de decisões derivado de uma metodologia clara para controle de mudanças é um ponto chave para o sucesso do fast tracking.
Desenvolva o espírito de parceria no contrato: alcançar os resultados finais desejados em um projeto requer a integração dos esforços tanto do cliente como do contratado. Uma atitude ganha-ganha ajuda a garantir o interesse no sucesso do projeto.
Preveja explicitamente um processo de solução de disputas: conflitos de interesses geram disputas e elas precisam ser tratadas assim que surgem. Nesse tipo de situação, normalmente uma decisão tomada mais cedo é mais barata. A existência de um processo de solução de disputas ajuda as partes a manter o interesse no avanço da disputa e minimiza a possibilidade de levar o projeto a um caro e demorado processo litigioso.
Alinhe os documentos do contrato com a estratégia de administração contratual: a formulação do contrato requer a elaboração de documentos por profissionais com diferentes maneiras de pensar, experiências, perspectivas e percepções do risco. Os documentos que compõem o contrato devem ter um alinhamento de propósito e estar livres de ambigüidades e conflitos. Os pleitos e disputas normalmente nascem de cláusulas ambíguas ou conflitos entre documentos contratuais. Na eventualidade do surgimento de um pleito, este deve ser resolvido o mais pronto possível para capturar o interesse das partes e preservar a higidez do fluxo de caixa do projeto.
Escolha um viés para as premissas de engenharia: em alguns casos, adotar um estilo conservativo pode ser uma boa abordagem. Por exemplo, estruturas de concreto ou aço são a espinha dorsal de uma planta industrial, pois normalmente suportam equipamentos, linhas de tubulação e circuitos elétricos. Se os custos para fabricação de estruturas metálicas ou construção em concreto são razoavelmente baixos, ser conservador ao considerar os inputs para dimensionamento de estruturas pode acelerar seu detalhamento, fabricação e montagem, ao mesmo tempo reduzindo a probabilidade de modificações. Instalar estas estruturas cedo abre muitas frentes de trabalho e permite maior flexibilidade para acomodar eventuais mudanças no cronograma.
Preste atenção ao layout: um layout bem estudado tende a reduzir quantidades de tubulação e cabos. Quantidades menores significam menos problemas com prazos de fornecimento; além disso, como o suprimento normalmente responde por 40-55% do custo total de um EPC, economias aqui são sempre importantes. Por outro lado, deve-se observar o espaço disponível para executar a construção, incluindo acessos. Layouts apertados permitem menos alternativas para a seqüência de construção. Caso ocorra um atraso no detalhamento, suprimento ou instalação de um determinado equipamento ou estrutura, as alternativas de construção são afetadas pelo espaço de construção existente no layout.
Use o modelo de preços unitários para subcontratos de construção: Se as atividades de construção vão ser subcontratadas, pode-se considerar a alternativa de adotar contratos a preços unitários. Contratos a preço fechado são normalmente mais seguros para o contratante, mas requerem um nível maior de confiabilidade da informação para permitir que os licitantes façam uma proposta apropriada. Também requerem um sistema mais sólido para o gerenciamento de mudanças, uma vez que o escopo é fixo.
Subcontratar os serviços de construção significa incluir na rede, entre a construção e as fases anteriores, todo o processo de licitação. Ao usar um modelo de contrato a preço fechado, caminhos individuais como “projetar estrutura 1 – construir estrutura 1” são quebrados, uma vez que é necessário reunir uma boa quantidade de escopo para formar um pacote interessante para os licitantes. O próprio processo de contratação pode se converter em um gargalo.
O modelo de contrato a preços unitários requer uma menor maturidade da informação. Com um desenho de layout e uma lista de quantidades, mais informações administrativas, o processo de licitação pode ser iniciado. As quantidades estimadas durante o processo de conquista do contrato EPC podem ser utilizadas, permitindo que o processo de subcontratação avance enquanto a engenharia se desenvolve.
O gerenciamento de mudanças é beneficiado porque inclusões e exclusões de escopo afetam apenas as quantidades. Para tornar este processo mais fácil, é recomendável incluir na lista de preços unitários alguns itens relacionados a retrabalhos, como por exemplo preços para demolição de concreto, remoção de instrumentos, corte de tubos e outros. Estes preços devem ser definidos durante o processo de licitação ou nos primeiros momentos da execução do subcontrato.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
De todos os recursos que um gerente de projetos administra, o tempo é o único que é absolutamente irrecuperável. Adotar o fast tracking como abordagem padrão pode ser o primeiro passo para o insucesso. Restringir o conceito ao cronograma certamente é o segundo passo. Os passos seguintes normalmente acontecem sozinhos, como uma bola de neve, mesmo contra todos os esforços da equipe. A administração do cronograma, programações e avanços pode ser delegada; a administração do tempo não.
